快消品行业管理制度，快速消费品企业与大型商超KA的对帐管理制度及方法

来源：整理时间：2025-03-15 15:40:03 编辑：网络营销手机版

本文目录一览

1，快速消费品企业与大型商超KA的对帐管理制度及方法
2，拜求快速消费品公司财务报销制度
3，快餐店的服务行业应怎么管理
4，零售行业的企业管理办法
5，快消品公司销售管理制度
6，求一份零售业商品流通行业财务管理制度仓库管理制度谢谢搜

1，快速消费品企业与大型商超KA的对帐管理制度及方法

先回答你一般的超市的对账模式吧.如你1月1日进场,那么你一月份的对账日期基本上都是每月的20日前,你拿着你的对账单找到商超的财务,之后对账.你需要开具增值税发票.之后财务入账.你的账期是多少天.如果是一个月你就要等了她们的账期是一个月.也就是说你要在4月初才能拿到你1月分的钱.现在家乐福和沃尔玛都是网上对账省去了你专门跑到财务的哪个流程.之后也需要你每月按时将发票邮寄到公司指定的财务地点.之后付款也是看你的账期.

你好！普尔斯马特连锁超市已经退出中国市场了说一两个还好一下和你解释这么多真的很复杂希望对你有所帮助，望采纳。

快速消费品企业与大型商超KA的对帐管理制度及方法

2，拜求快速消费品公司财务报销制度

1 财务报销制度一、对原始单据的一般要求： 1.发票必须是发票联和报销联，用复写纸复写或计算机打印，不得用圆珠笔或铅笔填写，存根联、发货联、记账联不能作报销单据。 2.内容要齐全，台头、日期、品名、单价、数量、金额等项目要填写齐全，字迹要清楚，金额要准确，大、小写要一致，涂改无效。 3.印章要齐全，须有收款单位公章（或收款专用章）及收款人签字（章）；事业单位的收据，要有财务专章；企业和个体户须是税务部门统一印制的收据。 4.自制单据购买农民的农副产品而无法取得正式发票时，可使用财务科印发的自制单据，自制单据要用墨水笔填写，内容要填齐全。 5.从外单位取得的原始单据（车、船、飞机票等），因保管不善，被盗、遗失，后果自负，不予受理。二、对各项支出报销的审签，实行统一管理，由分管院长签字后，再由院长签字后，财务科方可付款。三、差旅费报销单，须用蓝（黑）墨水笔填写。数人一起出差使用一张差旅费报销单时，要将每个人的姓名都填上，内容填写要齐全，要有结算人、负责人的签章。四、购买仪器、设备、材料等各种物品，由器械（总务）科按计划统一购买，各使用科室不得自行购买。在特殊情况下，必须自己购买时，须经院领导批准，由器械（总务）科验收入库。五、临时工的工资、保健费，由人事科填制临时工工资花名册，有领酬人、经手人、院领导的签章。六、各科室的加班费、夜班费、误餐费、放射费等临时性报酬的报销，由科室负责人填写有关单据，有医务科（护理部）、分管院长的签章，方可报销。当月的尽量当月报销，最迟不得超过次月，否则不予受理。参考百度! 愿你开心!

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3，快餐店的服务行业应怎么管理

其管理方法如下：　　一、机构设置要完整，岗位分工要明确：　　机构设置、管理职责必须做到全辐射，不能出现空白点和稍有忽略的地方。中小型餐饮企业规模较小，不能象大饭店一样设立那么多部门，应采取统筹的管理方法。事无大小，一定要有人去管。谁向谁负责要清楚，什么事由谁去处理要明确，要形成垂直管理，横向协调的管理模式。　　二、制度要健全：　　企业的发展不仅要有一套完整的制度，更需要有一套激励员工的制度。健全的制度是企业规范管理的一种体现，制度使员工清楚什么是该做的，什么是不该做的，完成某项工作要达到怎样的标准，作出什么贡献会得到奖励，违反哪些规定受到处罚。企业可以通过制度去约束员工的不当行为，更要以利用制度去激发员工积极投入工作。　　三、建立一支合格甚至优秀的员工队伍：　　不论是管理层或基层员工，通过培训后必须达到企业的最低用工标准。管理干部要具备岗位要求的管理水平，基层员工要有相应的操作技能。企业坚决不能容留不合格的员工。　　四、要让每一位员工清楚企业的目标：　　企业的目标为分短期目标和长期目标。也就是战术目标和战略目标。企业定下的目标不是局限于几个管理者的事，应该让每一位员工都清楚。因为达成目标需要通过全体员工的共同努力。同时要制定达成目标的途径及方法。更要员工清楚达成目标后员工会得到怎样的提升和发展。　　五、了解客人，投资者及员工的需求：　　客人，投资者及员工因为理解的不同存在很大的差异性。对顾客而言他们关心的是价格、味道、环境卫生以及服务；投资者关心的是成本、利润和投资风险；而员工则对工资和奖金感兴趣，当然他们也计较自己的工作环境和条件。所以投资者和管理者不仅仅要关心自身的利益和顾客的需求，也要关心员工的需求。没有满意的员工就没有满意的顾客。　　六、以优质的出品和服务为取胜的第一手段：　　现在不少餐饮企业，为了吸引客人，招来靓丽的服务员，甚至允许员工在工作过程中与客人有过分的亲昵行为。这种招揽客人的方式是不可取的。纵观古今名家名店，取得好效益、好口碑的无一例外，都是以优质的出品和服务赢得顾客的认同。

餐饮业服务最重要好吃才是最好的

为了提高服务质量，把本餐厅打造成为极具生命力的企业，提高员的综合素质，增强市场竞争意识，从管理要质量，从服务找市场，从而为顾客提供尽善尽美的高品质的服务。　　一、餐厅员工每天提前十五分钟上班，换好工作服，整好着装仪表，戴好工号牌，女员工化淡妆，精神饱满的开始工作。　　二、每天准时点名，认真总结和听取工作的改进事项和新的工作事务，并共同呼喊本店的口号，点名未到一律按迟到处理。　　三、严格执行考勤制度，上下班和休假出勤，下班后管理人员检查合格后方可下班离店。　　四、做好餐前检查和准备，按餐厅要求和质量标准，摆好台型、整理餐桌、墙面、茶几、工作柜、菜架等卫生。准备好餐具、调料等各种用品、规格摆好台面，正确摆餐具，摆台达到质量标准。准备迎接客人到来。　　五、调节服务心情，稳定工作情绪，重新整理个人卫生，开餐前各就各位，正式迎接客人。　　六、领位服务，始终保持良好的仪容仪表，美好的微笑给客人留下深刻的第一印象。　　七、严格按服务程序迎接客人的到来，做好问候客人、询问客人就餐人数、定桌、定位、安排桌号、拉椅让座等各项服务程序。　　八、服务员完全掌握礼貌用语，熟练掌握全部服务技能和专业知识。　　1、客人来到餐厅，具台服务员主动问好，拉椅让座，严格执行服务程序，开锅底单、菜单、酒水、饮料、上锅、上菜报菜名、划单、撤空盘、换骨碟等，做个好的推销员。　　2、记住常客的饮食习惯，当好客人的参谋。　　3、处理小投诉不要信口开河，处理不当的及时上报上级领导。　　4、要始终殷勤周到、快捷的服务，开动脑筋，提高工作效率，做到事半功倍，使餐厅服务更要现代。　　5、结束工作要力求善终，为下次开餐做好准备。　　6、交接班工作要交待清楚，方可下岗。　　九、服从管理，听从工作安排和第二次工作安排，不顶撞上司，任何命令，先执行后申诉，严格执行各项规章制度。

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快餐店的服务行业应怎么管理

4，零售行业的企业管理办法

零售企业的可视化管理零售企业管理的最大特点就是“四多”，即顾客多、商品多、供应商多、流水多。诸多零售元素交织在一起，互相影响、互相制约，导致许多理论上可行的运营技术到实际中绵软无力，为此，我们有必要借助计算机管理系统，以新的视觉观察、简化、固化企业业务流程，设置关键控制点，全屏展示企业管理图景———所有业务活动，只有可视才能可控。　　海信网络科技的解决方案，可以全盘解决零售企业的可视化管理问题。　　可视化的工作平台　　软件管理系统在研究零售企业实际业务场景的基础上，综合运用多种技术和模型，对企业在业务运转过程中积累的大量数据进行分类和处理，把数据整理成有用的信息，把信息应用于工作平台，渗透到作业人员的工作习惯中，真正完成从信息到知识力量的飞跃。　　常用的工作平台有采购补货平台、拣选配送平台、价格策略平台、对账结算平台、盘点业务工作台、绩效考核平台等，下面以采购补货平台为例说明工作平台的特征。　　采购补货工作要围绕两个问题，一是什么时候补货，二是每次补多少货，表面上看，只要在系统中录入供应商、商品编码和补货数量即可，但这样做远远不够，在采购补货决策时，我们要考虑以下八个问题：　　1）现有库存有多少？　　2）日均销量是多少？　　3）在途库存有多少？　　4）现有库存和在途库存的可销天数是多少？　　5）安全库存量是多少？　　6）供应商多久可以送到货？　　7）供应商可以送货的最佳批量是多少？有什么优惠政策？　　8）未来一段时间影响销售的环境有哪些？如有没有节假日等？　　所有这些信息，都需要在采购补货平台上体现，有了这些信息做支撑，就可以使工作人员集中精力处理主要业务，避免到处、反复查询数据，保证做出科学、合理的决策。　　可视化的工作动线　　可视化管理不仅仅指每个工作结点的可视化，还包括业务流程的可视化，每个业务流程的启动条件、启动人、作业步骤、审批环节、后续影响、关闭条件等都必须在系统中完整体现，靠工作流、单据流驱动业务流，系统记录每一项业务端到端的处理过程，定义每个节点上的责任人、操作权限及处理规则，工作流任务自动提醒当事人处理相关业务，同时，系统集成短信平台，如果超出规定时间没有处理紧急业务，系统自动以短信的方式通知当事人。　　工作流任务分人为驱动、系统驱动两种类型，对于有明确业务处理原则的，以系统驱动为主，如保质期临界预警、库存逾量警示、补货建议等，而对于需要人为判断的业务，如商品退货流程、商品淘汰流程、付款流程等。　　1、可视化的工作控制　　零售企业精细化管理的思想要求每个业务的运作要有一个可控的流程，要有计划，审核、推行和反馈的过程必须在流程的关键点设置控制阀。　　审批是采购补货流程的主要控制节点。一般情况下，正常的采购补货由主管审批即可，但对于新品采购，风险比较大，应当设置为由采购经理审批，而对于大规模的促销采购，涉及到采购与营运、物流等部门的协同，涉及到供应商的让点、返利等敏感事宜，通常由业务总监或总经理审批。　　再如盘点过程的控制，盘点是企业调整经营成果、发现管理问题、同步账实的重要业务，同时，也是企业内部灰色人士“洗钱”的大好机会，因此，需要加强对盘点结果的审批控制，从而做到正本清源。在盘点流程中，设置警戒线，当盘盈、盘亏结果触及预设警戒线时，系统自动冻结盘点现场，触发紧急复盘流程，如果复盘结果仍然过不了警戒线，则生成盘点异常报表，报财务总监或总经理审批。　　2、可视化的工作绩效　　可视化的工作绩效是反应企业运营成果的晴雨表。　　可视化的工作绩效管理要力求避免重结果、轻过程的现象，因为绩效考核的最终目标指导、规范和提高，如果只停留在惩罚的层面，会引起员工的抵制情绪，导致管理者与员工间的矛盾和不信任，所以，我们要把绩效管理的过程变成员工教育、培训、激励的过程，管理人员要担负起教练员的职责，把绩效管理过程变成建设积极向上企业文化的过程。　　可视化还表现在对预算和计划的高度重视，有效的绩效管理一定是建立在刚性的计划之上，有比较才有鉴别，实际指标数据只有和预算比较才有意义，绩效管理是企业级的系统工程，编制计划的部门和执行计划的部门不能脱节，沟通是最好的绩效改进方法。　　可视化的过程就是简化、梳理、优化的过程，可视化的管理就是构建企业的管理驾驶仓和仪表盘，使企业的管理者对顾客、商品、供应商等关键要素了然于心，从而运筹帷幄、致胜千里。

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5，快消品公司销售管理制度

快速消费品，是面向消费者的日常用品，主要依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。快速消费品与其它类型消费品相比，进入门槛低，制造相对简单。国内管理咨询公司AMT研究表明：中国快速消费品行业的发展历程，大体经历了三个阶段：第一阶段，上世纪 80年代以前，快速消费品行业与其它行业都处于卖方市场，只要能制造出来就不愁卖不出去。这个阶段企业以产能扩张作为核心要素。第二阶段，2000 年以前，快速消费品市场已经处于买方市场，消费者关注产品的质量，比较产品的好坏。这个阶段企业以质量管理、成本管理作为核心要素。第三阶段，2000 年以后，快速消费品市场成为国内市场化程度最高的一个行业，消费者购买快速消费品已经不仅仅是关注产品，4P、4C在国内得到广泛研究与应用。这个阶段企业的竞争已经成为全方位竞争，从新产品开发到营销、供应链，从质量管理到品牌管理，从粗放式管理到先进管理理念引入、落地实施等等，都已成为当前阶段快速消费品企业发展的核心要素。后金融危机时代，国际市场对进口产品的需求仍未打开、国内通货膨胀导致消费者购买力下降。同时产品原材料价格上涨，消费者对购买的产品及服务不断提出新的要求，政府对消费品产品质量、价格等方面管控力度开始加大，行业内部市场竞争加剧，这种种变化对快速消费品企业都可能意味着生死存亡。随着市场环境的变化，快速消费品行业结构也将发生改变。原市场中的传统优势产品可能会被新兴产品取代，企业竞争激烈的结果将导致优胜劣汰，行业并购增多，一些企业渐渐积弱，步出大众视线，超大型企业浮出水面…… 快速消费品企业究竟应该建立什么样的能力才能赢得竞争？从营销要素上来讲，是品牌、产品，没有长期的品牌资产积累，就不可能长期坚守住阵地--消费者的心理。没有长期对优秀产品的发展和演进就不可能拥有一套可持续的良好装备，就失去了竞争的基础。从企业本身来讲，则是需要建立一个拥有优秀执行能力的智慧型组织，绩效的实现者归根结底是组织，取决于正确的决策和优异的执行。在快速消费品行业，今天的中国市场呈现出几个明显特点： 1、一线核心市场、二线市场、三线市场加速融合，市场一体化程度在加快，众多在二三线市场进行阵地战或游击战的公司，要面临在一线市场进行刺刀见红的正规部队阵地战。 2、企业在不断扩疆征土的过程中，广阔的中国市场需要庞大的供应链组织体系、营销组织体系支撑，区域市场的差异化、企业决策的效率要求等原因使得企业的决策机制逐渐发生演变，即一线销售人员正在转变成为“执行者+信息收集者+决策建议的提出者”这样一个多重角色。总部决策机构正逐渐演变为战役的策划者、资源的分配和控制者。这些市场特点反应在具体管理工作中，折射出快速消费品行业的诸多管理难点和热点问题，其中不乏让企业管理层头疼伤脑筋，多次利用各种方法解决，却仍是“按下葫芦起了瓢”，不能彻底根治问题。营销规划管理，如何有战略、能落地？随着市场竞争的加剧和业务规模的扩大，快速消费品企业越来越意识到规划和计划能力对企业长期发展的指导意义。AMT咨询通过对多家企业的诊断发现，在快速消费品企业营销规划过程中，容易出现以下问题： 1、缺乏中长期营销战略规划，导致品牌塑造力度不强，产品开发储备不足，只能临时、被动地响应市场变化；跨年度大型营销推广活动准备不够充分等。 2、缺乏从营销规划到行动计划的具体化，导致规划和年度计划难以执行监控和落地。 3、年度计划到预算的匹配性差，没有按照业务计划做预算，而是比较粗放地按比例分摊，不能充分发挥资源的杠杆效应。 4、营销规划执行缺乏过程监控和执行回顾体系，无法及时发现差异进行调整优化。要解上述问题，首先需要建立系统的营销规划管理体系，通过战略管理、预算管理及绩效管理的三层闭环，环环相扣，保障营销规划的落地，具体表现在： 1、明确营销规划责任部门和人员，通过战略的层层转化，以确保营销规划与总体发展战略的纵向一致。 2、在营销规划的层层转化和横向纵向协同过程中，需要严密的时钟和会议机制保障。营销规划分解落实到部门和区域的规划策略过程中，为保障部门间横向有效协同以及向区域分解转化的纵向协同，需要将转化协同过程更加精细地管理起来，建立管理时钟和会议体系，确保关键节点上各相关责任主体的及时沟通、讨论和决策。 3、需要建立从营销规划--年度计划--预算--绩效考核的管理体系，以确保营销规划与年度计划的切实落地：营销规划需要分解到各部门、各区域具体的年度计划，才能将目标、规划落实，明确实现规划分几步走，需要的资源有哪些，以及衡量计划完成的指标和目标值，再将计划对应到责任人，并进行绩效考核。 4、建立系统营销规划执行回顾调整机制，确保对市场竞争进行快速响应，对营销规划执行情况进行跟踪，为营销规划的调整提供参考依据。

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仓库管理制度1 范围本标准规定了仓库的职责、要求、检查及考核。本标准适用于公司所有仓库。2 职责2.1 车间仓库负责公司半成品的存储及收发。2.2 生产部负责对车间仓库人事进行管理，财务部门对仓库进行业务监督、指导。2.3 车间仓库配合生产部逐步建立和完善物料储备定额和消耗定额，力求科学合理，即不脱节，又不积压。3 仓库管理内容3.1 综合仓及各车间原材料仓3.1.1 公司规定各种原材料、外购半成品、包装料、模具料、机耗（配）料、工具仪器、易耗品统一有综合仓在采购入库时监控，由综合仓通告各车间材料仓验收入库，包装料直接由装配车间材料仓验收入库。3.1.2 各种材料、备品备件入库：仓库凭审批的采购申请单、供货商的送货单以及质量检验报告单验收入库，各车间仓库管理员在验收处签名，综合仓在监（主）管处签名。各种原材料、外购半成品、模具料、机耗料、工具、易耗品转入各车间仓库保管。发现不合格材料及时退还厂家并开具出库单。3.1.3 机配料在领用时各车间要实行以旧换新。旧件由综合仓回收、核实、验正、保管、处置（先报批）。3.1.4 某些常用零星配件、低值易耗品由综合仓领发。3.1.5 原材料入库单填写要素： a) 送货单位； b) 入库日期；c) 货号；d) 名称及规格颜色；e) 单位用常用最小单位计量；f) 数量、单价、金额、合计金额；g) 备注为计量换算情况；h) 送货人签名；i) 验收人各车间仓管员签名，综合仓在监（主）管处签名。3.1.6 原材料出库：车间原料仓库根据生产计划单由车间主任计算配料而开具的当天限额领料单发料。3.1.7 车间领料单填写要素：a) 领料车间、生产计划单号、用途、发料仓库；b) 如期；c) 货号、名称及规格（颜色）、计量单位（公斤、支、个等）；d) 数量：请领、实发（由仓管员填写）；e) 单价、金额；f) 备注为计量换算情况；g) 领料人签名（不能由车间仓管员签名）、车间主任审批并签名； h) 发料人（仓管员）签名。3.1.8 各仓库要建立材料明细帐，统一使用数量金额明细帐，按照入库单、领料单及时登记，做到日清月结。3.1.9 各仓库要将每天开的入库单、领料单的记帐联、统计（查对）联上交财务部。3.2半成品、产成品仓3.2.1 入库前需要质量检验员出具质量检验报告一并入库。各车间应严把好质量关，提高合格率。3.2.2公司规定每天将生产成品笔、客户合同定购的笔芯包装完毕后入库成品仓；并上报总经理。3.2.3 注塑车间将每天生产的半成品配件按标准包装入库到装配车间半成品仓，要办理出入库手续并上报生产部。3.2.4 笔芯车间将每天生产的配套笔芯入库到装配车间半成品仓，要办理出入库手续并上报生产部。3.2.5 吸塑车间将每天生产的半成品配件按标准包装入库到装配车间半成品仓，要办理出入库手续并上报生产部。3.2.6 半成品、成品入库单填写要素：a) 送货单位；b) 入库日期；c) 货号；d) 名称及规格；e) 颜色；f) 计量单位以支计量；g) 数量；h) 备注为计量换算情况；i) 生产计划单号；j) 送货人签名； k) 验收人签名。3.2.7 各车间（仓库）在自制半成品过程中，应办理每道工序的发放、回收手续，按照流程卡清点数据并做好相应的记录，做到心中有数，便于查找和数据跟踪，随时掌握在制半成品运作情况，提高制成率。并上报相应的统计报表。3.2.8 外加工由相应的车间仓库开单，出库时开具出库单，回来时质检、验收、包装完毕后开具入库单交成品仓（综合仓）。并将外加工出库单、入库单的记帐联、查对联和收发清单及时上交财务部。3.2.9 各车间仓库要将每天开的出、入库单的记帐联、统计（查对）联上交财务部。3.2.10 各车间仓库半成品出、入库要建立明细帐，统一使用数量明细帐，按照入库单、出库单及时登记，做到日清月结。3.3 发货出库3.3.1 根据销售部开具的发货通知单准备发货。3.3.2 公司规定由成品仓统一向外发货。并开具发货清单。3.3.3 发货清单填写要素：a) 收货单位；b) 出库日期；c) 货号；d) 名称及规格；e) 颜色；f) 计量单位以支计量，还要标明箱数；g) 数量单价金额、合计金额；h) 备注为合同号码；i) 生产计划单号；j) 制单人、送货人签名；k) 发货（业务员）人、审批人签名。3.3.4 成品仓每天将发货清单的记帐联、仓库联和相应的发货通知单一并上交财务部；并将仓库联复印件上报总经理。3.3.5 各种半成品、铜沫、塑沫、废品、废料的出售统一开具出库单，并由综合仓过数、签字。3.4 报表：3.4.1 各仓库除平时需要报表外，每月2日前必须做好材料、产量月报表。3.4.2 报表填写要素：a) 填报单位；b) 时间；c) 货号、品名（分材料、半成品、成品三大类）、规格、型号；d) 计量单位、数量（上期结存、本期入库、本期出库、期末结存）、单价、金额；e) 合计数量、金额；f) 制表（仓库主管）人签名、车间主任签名；g) 每月上报统计、财务负责人、总经理各一份。3.5 盘点：3.5.1 各仓库每月必须进行盘点。3.5.2 盘点时间规定为每月最后一天。3.5.3 清盘要求：件件过数，全部彻底。3.5.4 盘点溢缺要上报报表，写出原因。3.5.5 盘点表由仓库主管、车间主任签字后报财务负责人、总经理各一份。4 其它要求笔芯车间油墨仓库保管要求见表1，其它仓库无特殊要求。表1序号项目要求1 温度＜35℃2 湿度相对湿度＜80%5 查与考核5.1 财务部负责对仓库数据准确性进行月度检查及考核。5.2 查结果列入绩效考核范围。6 相关记录入库单出库单领料单外加工收发清单发货成品出运通知单材料、半成品、成品月报表