沃尔玛物流缺点是什么意思，沃尔玛与家乐福在物流运作上有何不同他们的各优点缺点

来源：整理时间：2024-09-30 16:09:34 编辑：网络营销手机版

本文目录一览

1，沃尔玛与家乐福在物流运作上有何不同他们的各优点缺点
2，沃尔玛的物流供应链在中国怎样听过很糟糕
3，谁能帮我分析下沃尔玛的优点缺点市场营销作业急需
4，谁能帮我分析下沃尔玛公司建立配送中心的优势与劣势
5，沃尔玛中国区销售的弊端
6，沃尔玛管理模式的缺点与优点

1，沃尔玛与家乐福在物流运作上有何不同他们的各优点缺点

沃尔玛的物流配送好象目前是全球最先进的

沃尔玛与家乐福在物流运作上有何不同他们的各优点缺点

2，沃尔玛的物流供应链在中国怎样听过很糟糕

是吗?我听说沃尔玛正个物流供应链过程还是完善,不是那么糟糕啊!从选择那些商品到货台,它都有一正套评价机制,在怎么把价格在供应商压的最底最底,所以它们的东西始终比较便宜!就占它是世界500强,它购的货物量也比较大!

比较完善但也能有漏洞钻。不过这些大系统有足够空间捞油水的

沃尔玛的物流供应链在中国怎样听过很糟糕

3，谁能帮我分析下沃尔玛的优点缺点市场营销作业急需

缺点:(1)总部集权制度,门店在全国各个地方都有,各个地方消费习惯有很大差别,品项结构不完整,采购对门店熟悉造成,门店陈列混乱(陈列按采购陈列图),面对竞争无法及时变价,门店往往有心无力,订货也是总部,对门店销售把握到位,这个方面大润发做的比较好,总部和门店权力是比较平等。 (2)看似“天天平价”只能用贵来形容,毛利要求比较高,特别是进口食品毛利25%以上,同样是卖场产品是无法做量出来的。 (3)对供应商的要求太多,上架费,条码费,促销费,等等,导致供应商不愿意给更多的支持,做销量,比如上促销员,管理费用一周360,大润发为零。优点: (1)物流优势目前全国有3个配送总仓,分为天津DC,嘉兴DC,深圳DC,布局合理,减少成本,开支。 (2)管理制度非常健全。 (3)采购优势全国有146家门店,面对供应商比较强势,采购成本比较低

谁能帮我分析下沃尔玛的优点缺点市场营销作业急需

4，谁能帮我分析下沃尔玛公司建立配送中心的优势与劣势

呵，零售行业，建立配送中心第一点主要是集中采购，通过POS，EOS系统对各个卖场的库存都有一个详细的了解，可以有效的控制采购，压低库存。第二点，配送中心之所以存在，很大一个原因就是要增大采购过程中的透明度。这也是在零售行业发展到一定阶段才出现配送中心的原因。当然配送中心的出现，也会对企业有一定的制约，我忘了，不知道是哪个美国的零售公司，就是采用的分散采购制，也就是我们常说的地采，这样相比较，可以提高员工的积极性，各卖场拥有很大的自由选择采购，对市场的针对性很强，有利于销售。但缺点就是没有一个统一的调控，容易造成同一个品种的商品重复购置，增大了库存压力，延长了周转期，而且，采购过程中的透明度也不高，呵，难免有人会从其中捞钱。补充：我晕，这样吧，优点1、容易控制采购的明细，避免不必要的重复采购，压缩了库存，减少了整个企业的周转期 2、一个企业要发展，必然要采用POS，EOS（自动上涨，自动补货）系统，建立统一的配送中心是推行这两个系统的基础 3、统一采购，之需要总部设立几个采购员，一个总监，就可以负责整个企业的商品采购，费用降低的同时，增加了采购过程的透明度，方便管理缺点1、不利于针对当地市场采购商品，因为各个分店所处位置决定市场不同。2、分店店长没有对商品选择性的决策权，无疑会影响销售以及员工的积极性。现在零售业比较流行的就是统一的配送中心，沃尔玛采用这个也是无可厚非。

5，沃尔玛中国区销售的弊端

、物流系统，难降成本本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应是沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本，其配送中心从受到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间，其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的陪送中心．但是沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈．对于高速公路，我国的发展水平还很低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平．这使得沃尔玛的陪送链大打折扣．而在陪送中心上，沃尔玛的陪送中心也只有在深圳和天津的两家．这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施．到目前为止，沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出． 2、信息系统，难显优势。沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步。另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。跨地区的连锁陪送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。 3、本土化，屡遭忽视沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上，喊喊口号，开会教育就能实现的。企业文化是一个企业在发展过程中的经营理念，价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想，因为沃尔玛的员工表现确有其事可能截然不同。所以企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在，现在的情形已经表明了，沃尔玛在本土化的过程中的水土不服。可以说，如果物流问题只是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似而神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。

结款慢，条条框框多。

6，沃尔玛管理模式的缺点与优点

沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成: 1.顾客需求管理； 2.供应商和合作伙伴管理； 3.企业内和企业间物流配送系统管理； 4.基于Intemet／Intranet的供应链交互信息管理。沃尔玛供应链管理的成功之道经过四十余年的发展，沃尔玛已成为世界知名的连锁零售商。沃尔玛取得成功的原因之一在于他们努力践行着那句口号“天天平价，始终如一”。为实现这一口号，沃尔玛严格控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。在供应链的管理过程中，沃尔玛的战略恰恰应了中国的一句老话“磨刀不误砍柴工”。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效运转。早在上世纪80年代初，沃尔玛便采用电子化的快速供应这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入其中。这一模式使沃尔玛将销售信息、库存信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个飞跃。沃尔玛具体做法是：通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，供应方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。如此运作，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。目前沃尔玛对其供应链管理系统还融入了无线射频识别技术RFID「R-F-I-D.CN」。采用这一技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。这一技术的应用最初在供应商那里反响并不好，大部分供应商反对采用这一技术。因为这不是一次简单地在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是巨大的。但由于沃尔玛的坚持，随着时间的推移，越来越多的供应商采用了这一技术。从强制性采用RFID「R-F-I-D.CN」这一技术可以看出，沃尔玛对于供应商要求之严格，并且其对供应商严格要求的标准也被多家企业借鉴。我们从沃尔玛官方网站就可以看出其对于供应商的要求严格之程度：供应商对当地法律的遵守情况；供应商对其雇工制定的劳动时间、是否存在种族歧视；供应商的工作环境尤其是环保要求；与沃尔玛合作的商业机密保密情况等均做了明确严格的要求。不仅如此，沃尔玛每年还为其供应商进行相应的培训，并且将培训的结果公之于众。从上世纪80年代物流管理理念的创新，到当今作为RFID「R-F-I-D.CN」的主力倡导者，可以说，沃尔玛不是将物流管理一味地作为成本中心加以缩减，而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的重要利润来源。