国美电器网络营销策略,网络营销4c策略是什么

不再是你生产什么，我卖什么，而是我卖什么，你生产什么。国美我们总能根据市场供求关系的变化，灵活创新采购价格形式。首先，买断货物。国美买断畅销款或首销款以及一些“场外”产品。这样既能从厂家争取到价格最低的商品，又因为买断了商品，克服了订单不准造成的浪费。因此，在国美中，购买的商品除质量问题外，不允许退货。

第一类:大宗商品和个人日用品。所以建议这类商品的主要渠道网络 营销应该在一些大型的B2B、B2C平台上。比如阿里巴巴、Taobao.com、Dangdang.com、百度有啊、store.com、JD.COM商城、尚品Discount.com、eBay.com、我爱discount.com、Paipai.com、橡果购物网、百货网、名品导购、新蛋数码商城等。国内有近百家这样的网络购物平台，这里就不一一列举了。我们可以在上面开店，门槛很低，谁都可以进去；也可以成为他们的供应商，当然门槛相对更高。

因为国内同类商品的供应商很多，如何比别人更有优势，是我们应该思考的问题。两种:服务业、商品服务和个人消费服务。所以建议这类产品和服务的主要渠道-3营销应该在自己的网站、搜索引擎、目录网站上。尽量让自己的网站更专业，更人性化，同时以搜索引擎营销(SEM)为主要手段。包括:网站搜索引擎优化(SEO)、竞价排名等。

我不认为Gorm能重回巅峰。Gum占据了很大的市场份额，但在过去的几年里，Gum在狱中发展了王力可广药，王光耀的妻子帮助丈夫经营相关业务。最近，高美逐渐被其他竞争对手开发，现在只占有很小的市场份额。虽然王光耀的发布可能会恢复高美的皮肤，但很难超越竞争对手。首先，Gom和她的体型竞争对手都不在队伍里。虽然这两年发展问题很多，高明是他的老对手苏宁，但是苏宁的规模和体量都和高明相差甚远。除了华东的全国布局，高明也是一个空间。

因此，米高梅最重要的是保持目前的市场份额，否则米高梅迟早会被所有竞争对手吞并。其次，GOM的商业模式发展落后。这些年口香糖从上到下逐渐没落，因为口香糖不再适应时代潮流。因为现在市场更倾向于北京东部的商业模式，Gum如果不改变商业模式就会处于劣势。最近周边一些国家政局和恐怖袭击陷入混乱，我们有地方反腐。

国美上市前是一家民营企业，后成为香港的股份有限公司。国美 电器有限公司成立于1987年1月1日。是一家主营各类家电的全国性家电零售连锁企业。属于北京鹏润投资集团。目前，国美 电器已发展成为中国最大的家电零售连锁企业之一，遍布北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、Xi安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州、河北、山西、浙江、吉林。成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂商在中国的最大经销商。

盈利模式:国外零售商吃供应商的盈利模式主要是“吃差价”，即通过扩大网点规模和增加销售规模，迫使供应商降低进价，通过压缩成本和费用，获取进价和零售价的差价来实现盈利。相比较而言，国美，苏宁在“吃差价”的基础上，更强调“吃供应商”的盈利模式，即通过扩大网点规模，维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提升其渠道终端的市场影响力。

通过增加其销售规模，以增加产品的绝对销量和采购量，胁迫供应商增加返点，支付更多的渠道费用。两家公司的利润来源和构成就是最好的佐证。公告显示，2001-2004年，苏宁电器和国美-2/的其他业务利润随着主营业务收入的增长而快速增长，增速远高于主营业务收入的增速:国美/12344。到2004年，

国美电器针对重点客户的战略特点主要包括以下几个方面:1。定制服务:对于重点客户，国美电器会提供定制服务，满足其特定需求。2.灵活的定价和采购政策:为了吸引大客户，稳定其采购量，国美 电器会提供灵活的定价和采购政策，如提供优惠价格或定期赠送礼品，以吸引大客户的注意，满足其采购需求。3.建立长期稳定的合作关系:国美 电器我们将与大客户建立长期稳定的合作关系，不仅仅是简单的采购合作，更是从长远考虑，培养合作伙伴关系，实现互利共赢。

2013年初国美提出“低价高毛利”的对策。通过独立运营和平台运营模式拓展新品类，提高商品丰富度；将商品分为高端、中端、低端三类，拓展低端产品线。通过一步到位的采购方式降低采购成本。当时低价包销商品约占国美收入的20%，差异化定制商品也约占收入的20%，常规商品约占收入的50%~60%。通过这样的采购和商品策略，国美，兼顾低价和高毛利。

黄光裕虽然还在深牢，但不影响他对国美的整体掌控。国美 电器上半年营收291.2亿元，同比增长7.4%，净利润6.9亿元，同比增长115.2%。更令人欣喜的是国美的线上交易额同比增长53.7%，其中第二季度单季度增长64.8%，黄光裕为国美的黄金业务设计了线上为主，线下为辅的O2O商业模式。2014年3月，多边金都网上商城上线。